BD要懂运营——试试OKR

     从开始听说“绩效主义毁了索尼”，到前段时间各大公司年会和对外被员工“吐槽”的KPI，面对这种现状，越来越多的企业采用OKR的新办法，想着KPI落实得不好，不如就试试OKR吧。

OKR的创造背景：KPI绩效考核的缺点

假如有这么一家企业，它生产的主要产品销售有淡季和旺季之分，某销售人员小王的业绩指标是30万，淡季的时候他做到了31万，完成KPI考核，获得了绩效奖金；旺季的时候指标60万，结果他做到了58万，未完成KPI考核，绩效奖金扣除。这种情况下的KPI考核，员工能接受吗？

KPI考核，简单来说就是把对绩效的评估简化为几个关键指标，将关键指标的达成程度当作评估标准。这种考核标准比较鲜明，在评估的时候也比较容易操作，用一个词来形容——“简单粗暴”。

但，KPI考核缺乏一定的定量性，考核指标有特定的范围，对于范围之外的内容缺少一定的评估，并且容易使考核者陷入机械考核的怪圈，那些不容易测量的指标怎么办呢？再者说，它也并不能针对所有岗位都适用。

弥补KPI的缺陷：OKR基本方法与原则

OKR即目标与关键结果，从字面意思来理解，关键结果服务于目标，因此，KPI那种一开始就制定好考核指标强制员工执行的情况就不存在了，我们可以在完成目标的过程中根据实际情况调整关键结果，使之更好地服务于目标。

OKR基本方法：

首先，设定一个目标。比如“我想让我的销售业绩更好”；其次，设定若干个可以量化的关键结果，用来帮助目标的完成，比如“每周拜访十个客户”、“销售额提升10%”等等具体的做法；最后，定期回顾，比如每个季度做一次回顾和考评。

OKR实施原则：

关键结果可量化。你不能说“我的销售业绩变好了”、“我的客户关系维护的更好了”，而是“我的销售量提高了15%”、“3月份我的客户增加了20个”这些可以量化的时间或者数量等等。

目标要具有挑战性。不要设那些可以轻易达到的目标找自信，你要设置一些有挑战性的、有野心的、让自己有点不舒服的目标，这样你才会充满干劲去奋斗，而不是时限还没到就完成目标了，一般总分为1的情况下，达到0.6-0.7为正常。

目标的设置从上到下，充分沟通。一般来说，基层员工和管理层想做的事情不可能完全相同，但基层员工可以通过查看上层的目标，思考自己工作范围内能够对公司有利的事情，也可以将重合的部分拿出来与上层进行讨论，做到充分沟通。这是一对一沟通的情况，还有一种是以小组的形式进行，各小组负责人介绍各组的OKRs，最后大家一起打分。

OKR应用实施案例

以开头小王所在的销售部门为例，公司的销售人员并不清楚公司目标，只是机械地完成考核指标，很多工作无从下手。那么他们如何通过OKR进行工作改进呢？

首先是公司的销售总监制定自己的季度目标（如完成公司第二季度销售额）并分解出自己的关键结果（如保证至少70%的团队完成指标，第二季度1000万的合同预定，参加2场行业论坛等）。

其次在销售总结制定季度目标后通知相关的销售经理，让他们参照制定自己的季度目标和季度目标下分解的关键结果。

最后销售经理在制定自己季度目标的同时通知到相关的销售人员，通过这样目标的层层分解，使得全员都比较清晰公司的整体目标，每个人都清楚自己的工作与公司目标的关系，从而能够更好地安排自己工作的优先级。

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这样一来，部门、同事之间的目标实现了透明化，关键目标设置的过程中员工也能与上级进行相互分享，更加了解彼此的工作。

OKR的应用价值不言而喻，企业也应在借鉴成功案例的基础上，根据自身的情况，探索更为适宜的实践方法。

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